html模版面對“蘋果打不贏”的OPPO和VIVO 小米和華為這樣拆招


2006年段永平豪擲62.1萬美元與巴菲特共進午餐時,大多數媒體是當成財經趣聞來報導的,彼時的段永平因為VCD和DVD的沒落,已經淡出曾經紅火的步步高(002251),成瞭隱居於舊金山彎區帕洛阿爾托的一名神秘富豪,公開的身分則是蘋果股東,誰也沒想到今天的他會作為OPPO和VIVO的幕後掌門而變身科技新貴。

2016年的業績飄紅讓蜇伏多年的段永平終於有資格撂下幾句狠話:“蘋果不可能在中國市場擊敗我們,因為即便是蘋果也是有缺陷的,它做瞭很多偉大事情,比如說它的操作系統,但蘋果有時候太固執瞭,因此我們可以在其他一些領域超過他們。”

OV不明覺厲式的崛起至少有三點令人印象深刻:

首先是反互聯網化的魄力。

在窮鄉僻壤開出20萬傢專賣店銷售智能手機,這個模式本身就是奇跡,與電商下鄉到處刷墻不同,OV這是在薄弱品牌支撐下的冒險一搏,以那時的銷量來說,僅僅考慮到被攤薄的單店銷售額,壓力就可想而知。

蘋果專賣店有高利潤支撐,在所有零售業態中,單個員工的創收能力僅次於Tiffany,曼哈頓上西區的蘋果店員工錄取率甚至還低於哈佛大學。在這種狀況下,OPPO線下門店能創造每部手機渠道提成200-500元的神話,已經足夠震撼,OV對極度分散的終端市場的高滲透是深度分銷的終極形態,仰賴的是超強的執行力。

其次是創造爆款的能力。

OV始終奉行“產品找人”策略,OPPO在錘子之前就堅持擬物化的ColorOS,從Find7到R7再到R9,狠打閃充和美顏兩個痛點,從仿效三星的機海戰術轉而向高端產品收縮,主力產品在2000-3000元市場占穩腳跟,爆款手機的集中度還高於華為。

最後是設備覆蓋率的大幅飆升。

2016年Q1和talkingdata終端指數上,OPPO和VIVO還分別以4.79%和4.65%列在第五和第六位,到今年1月就分別攀升到8.46%和7.42%,合計覆蓋率超過華為的11.71%,排名也上升到第四和第五位。

具體到機型,去年Q1前10名中還根本沒有OPPO和VIVO的產品,但今年1月在前10名中已占據4款機型,分別是第1名的OPPO R9,第4名的OPPO A33,第6名的VIVO X7,第10名的OPPO Y51,壓倒小米的3款和華為的2款。

但對OV的強勢,最大對手小米和華為卻有不同的認知。

在雷軍看來,OV的成功隻在於兩點:

一是抓住瞭四五線城市的換機潮;

二是把信息不對稱發揮到瞭極致,換句話說,OV“蒙蔽”和“欺騙”瞭小城市裡善良的、知識面不夠豐富的殺馬特和洗剪吹。

雷軍未能出口的潛臺詞則是,OV這種依靠傳統營銷拉動的高毛利銷售模式能夠擊敗小米的性價比模式簡直是互聯網時代的悲哀。

至於小米的拆招,可能會從兩個方面入手:

首先是業態。

按GFK的預測,2017年線下智能手機市場8.3%增幅將高於線上的3.6%,雷軍也承認在電商隻占社會商品零售總額20%的大背景下,小米未能有效觸達那80%客戶是一個瓶頸,但他並不認同OV模式而是要把自己的新零售玩到底。

三年之內小米之傢要開到1000傢的規模,這與OV相比仍是九牛一毛,但雷軍真正要拼的是坪效。按他的算法,標準的小米之傢有效營業面積250平方米,要做到20個左右的品類,才能把忠實粉絲的到店頻率提升到每月1次,以便把坪效做到每平米26萬元。

這是什麼概念?簡單的說就是250平米的小米之傢要做到杭州西湖銀泰3000平米蘋果亞洲旗艦店的營收水平,那傢店人均每年銷售400萬元的產品與服務,坪效正好是26萬左右,這也相當於一傢5000平米的蘇寧或國美大專場。

可見雷軍的新零售除瞭拿中間商開刀的小米直供模式之外,最核心的還是通過強化單體店的粉絲附集效應來促成效益和效率的最大化,正好VIVO上月也“英雄所見略同”的在上海徐傢匯(002561)開出瞭奢華的體驗中心。

小米下鄉,OV進城,雙方在路上碰面時有否會心一笑,相顧欣然呢。

其次是定位。

雷軍給出的2017年關鍵詞是技術、管理和交付。

他意識到小米手機拓展到11款產品後管理的復雜性成倍增加,更遑論手機之外品類的無休止擴張瞭。所以在新零售的業態之外,他著手重新鞏固小米為發燒而生的定位。

在外界看來,2016年OV的風光和小米的落寞,是前者成功影響瞭追求時尚和品質的年輕用戶,而小米更習慣於與有一定知識儲備的用戶交流。

雷軍指望以全面屏、全陶瓷和松果芯片之類自主創新鞏固既有用戶之後,再通過小米之傢進行新一輪的灌輸和強化。

至於對交付的強調,說明小米從今年開始再不會玩什麼摩爾定律的饑餓營銷瞭,而是要火力全開的銷售,雷軍讓周光平從供應鏈轉崗首席科學傢,就是要赤膊上陣。

雷軍的目標“幹掉山寨店!”嘴炮的到底是誰,不言而喻!

不同於小米的咄咄逼人,華為的態度就耐人尋味瞭。

在華為語境中一向隻有蘋果、三星,近來才肯為OV側目,但也內外有別!

華為內部論壇上號召向OV學習,據說討論得很熱烈,任正非最終定調:“終端太偉大瞭。向一切優秀的人學習,真正敢批評自己,已經是偉大的人瞭。不管你真謙虛,假謙虛,我真心的說你們偉大,你們是我們的希望,希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”這種告誡加鼓勵的潛臺詞是戰略上藐視,戰術上重視。

但在公眾層面,華為絲毫沒有展示出這種胸襟和自醒。

不少媒體以及GfK、Counterpoint這樣的調研公司,一直在給廣大受眾科普sell-in(從廠商到渠道商)和sell-out(從廠商到消費者)的數據差異。

言下之意,華為手機真正激活的數量要遠高於友商的出貨量遊戲,其他開列出來的罪名包括經銷商私下竄貨,刻意隱瞞銷量,不上報串碼虛增庫存,壓貨騙價保等等。在內部學習OV的氛圍中,餘承東對媒體的表態卻是:

“我們根本不擔心OPPO和vivo,幾年前小米也不可一世,今天到哪裡去瞭?現在的OV不代表將來,堅持到最後才是勝利,我看的是長遠。有些公司膨脹很快,死Camry音響改裝的也很快。”

但華為在戰術上又是極度重視OV的。

去年華為手機定價成功突破5000元大關,按餘承東的說法下一步要打開8000元關口與蘋果直接競爭,在這個過程中,華為必須避免OV偷走利潤最豐腴的國內中端市場。

在渠道方面,華為終端中國區總裁朱平透露,華為的地級市體驗店已有500傢,縣級店920傢,覆蓋800個地區,華為的服務專營店在地級市也達到近600傢,合作夥伴的服務受理點3000傢,合作的專區、專櫃數量已經達到12500個。

可見2015年定下的千縣計劃已經初現汽車音響改裝台北端倪。

在組織保障層面,華為通過各種手段下放專傢和技術人員到聽得見炮響的第一線,此前的誓師大會上就把15-20年研發經驗的2000人分派到瞭海外,其真實用意一如任正非所說是要“反對無價值的盲目創新”。

華為的研發費用一直居高不下,在國際上也名列前茅,總是第一時間量產最新的前沿技術,但在與OV的競爭中究竟起瞭多大作用誰也無法準確評估。

餘承東此前頗為自豪的表示“我們一傢在終端上的研發投入大於中國所有同行的研發總和”,按華為終端每年占比11%的研發投入計算,2015年就有22億美元之巨,華為要壓縮的就是這其中沒有實質意義的那部分。

在產品策略上,華為讓海外發佈的nova回歸國內,收編已經瞭無生趣的G系列,再註入關曉彤、張藝興這樣的代言人,冠名浙江衛視的綜藝節目《聲音的戰爭》,就是要鎖定年輕時尚定位,強化對T3以下城市的人群覆蓋。

從nova系列的定價、營銷手段和鋪貨方式來看,挖角OV的企圖非常明顯,數據顯示,去年上半年,2000-3000元價位的智能手機銷量上漲瞭111%,遠高於22%的整體增幅,Nova大幅強化瞭討好女性用戶的細節設置,除瞭十級美膚,還加入瞭美妝相機,早早就定下瞭1000萬臺的銷售目標,華為顯然希望在這個最重要市場對OV釜底抽薪。

2017年的手機大戰,各方的供應鏈備足瞭彈藥,營銷火力全開,公關大珈打好瞭各種腹稿,隻是這次,選擇權在小城市的殺馬特和洗剪吹們手裡。

題圖:汽車低音喇叭巴菲特與段永平



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10:08:25按半小時理論看,大盤收盤仍一般,龍頭戰法做,及低倉,適度做T做

10:22:55半小時理論告知大傢還有新低來瞭


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10:07:01補跌

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10:07:2681 這一波 要創新高瞭!!!

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